2017 november 19

RSS Facebook

2012. február 03. péntek, 11:08

Malév vezérigazgatói interjúk 2000-től - 3. rész Kiemelt

Értékelés:
(0 értékelés)


Talán még nem késő 2001. május -Változások előtt a Malév 

Az ország nemzeti légitársasága, a Malév Rt. komoly válságidőszakon ment át az elmúlt hónapokban. A múlt idő persze nem azt jelenti, hogy már maga mögött hagyta bajait a vállalat. A felmerült problémák megoldására azonban a közelmúltban megszületett az a stabilizációt és megújulást meghirdető program, amelynek végrehajtásával a Malévnek esélye lehet az életben maradásra.






Számos összetevő együttes hatásának volt köszönhető az, hogy a Malév az elmúlt évek során felélte vagyonát, s fokozatosan egyre nagyobb veszteséggel zárta az éveket. A ’90-es évek elején – a rendszerváltás időszakát követően – voltak olyan vezetői a vállalatnak, akiknek magasra ívelő tervei sejtetni engedték, hogy a cég képes lesz megtartani azokat az eredményeket, amelyeket a korábbi időszakban szocialista légitársaságként kivívott magának. De sem az akkori privatizáció, sem pedig a politika állandó jelenléte a vállalatban nem tett jót a Malév működésének. Sőt, ellenkezőleg: tovább rontotta a cég piaci pozícióit. Az Alitalia-házasság sikertelensége után a Malév szinte teljesen magára maradt, s a „nagypolitika„ pénzügyi beavatkozása, azaz a hazai bankok részvényvásárlása csak elodázta azoknak a stratégiai döntéseknek a meghozatalát, amelyek nélkül a Malév képtelen volt egymagában a megújulásra, de még megszerzett piaci pozícióinak megtartására is.

Nehéz lenne a történtek után egyértelműen állást foglalni arról, hogy kit terhel a felelősség azért az erózióért, amely a vállalaton belül végbement, mindenesetre szinte évente cserélődött a vállalat felső vezetése, s ez mindenképpen a fő tulajdonos, az állam elégedetlenségét illusztrálta. Persze vitathatatlan, hogy az állam, vagyis a jó gazda elképzelése nélkül egyetlen vezérigazgató sem tudta menedzselni azokat a problémákat, amelyekkel nap mint nap szembe kellett néznie, hiszen számos döntést „jegeltek„ arra való tekintettel, hogy majd a privatizációt követően az új befektetők pénzéből jut az akut problémák kezelésére...

A Malév iránt érdeklődő stratégiai befektetők, vagyis a vezető nyugati légitársaságok, illetve légitársasági szövetségek azonban nem akartak zsákbamacskát vásárolni. Górcső alá véve a Malévet viszont nyilvánvalóvá válhatott a számukra, hogy a magyar nemzeti légitársaság önmagában nem képvisel túlzottan nagy értéket. A flottából csak az orosz Tupoljevek álltak a Malév tulajdonában (összesen legfeljebb 3 millió dollár értékben), valamint a két B 767-es, amelyeket off shore céget alapítva birtokolt a légitársaság. A Ferihegyi repülőtér az LRI kezelése alatt áll, így jelentős ingatlant sem tudott felmutatni a Malév. Mindössze azok az útvonaljogok számíthattak volna értéknek, amelyekkel korábban a nyugati légitársaságok nem rendelkeztek, például Kelet-Európa irányába. Mára viszont a létrejött szövetségek már mind birtokában vannak ezeknek a jogoknak, így a Malév ajánlata egyetlen olyan elemet sem tartalmazott, amely miatt érdemes lett volna bármelyik szakmai befektetőnek lépéseket tennie. Ezért is zárult sikertelenül az ÁPV Rt. által kiírt újabb privatizációs pályázat.

A folyamat végére, vagyis a 2001. év elejére a vállalat olyan súlyos pénzügyi helyzetbe került, hogy már azt kellett vizsgálni: egyáltalán szüksége van-e Magyarországnak nemzeti légitársaságra. Valószínűleg első ízben fordulhatott elő, hogy a fő tulajdonosnak komolyan szembesülnie kellett a ténnyel: vagy hajlandó rövid és középtávú befektetésre a túlélés érdekében, vagy felszámolja a Malévet és viseli az ezzel járó következményeket.

Ennek eredményeként jött létre az a stabilizációs és megújulási tervezet, amelyet 2001. április 12-én ismertetett a vállalat vezetése a sajtóval, illetve a szakszervezetekkel.

Nekünk Szarvas Ferenc, a részvénytársaság elnöke és Váradi József kereskedelmi igazgató számolt be a tervekről. Mint elmondták, a súlyossá vált helyzetet a csökkenő piaci részesedés és a fokozódó üzemi veszteség, valamint a korszerűtlen menedzsmentkultúra és a hatékonyságot nélkülöző szervezet okozta. Ezek együttes következménye is hozzájárult a privatizáció sikertelenségéhez.

A Malév üzemi eredményei az elmúlt hat évben szinte folyamatosan romlottak, s 2000-re a vállalat vesztesége elérte a 7,1 milliárdos szintet – holott a szállított utasok száma az elmúlt négy évben nyolcszázalékos növekedést mutatott. Míg 1997-ben 1,9 millió utast szállított a Malév, addig 2000-ben már több mint 2,4 millióan választották a magyar légitársaság gépeit utazásukhoz. De sem ez a növekedés, sem pedig a bevételek évi 15 százalékos növekedési rátája nem bizonyult elegendőnek ahhoz, hogy a Malévet az üzemi eredmény tekintetében nyereségessé, de legalábbis nullszaldóssá tegye. Pedig az 1997-es 73 milliárd forintos bevételhez képest 2000-ben 112 milliárdot könyvelhetett el a vállalat.

A légitársaságok számára az egyik legfontosabb viszonyszám a férőhely-kihasználtság. Ebben a tekintetben sem áll a Malév a versenytársak szintjén, hiszen az arány más légitársaságoknál 68 százalékos, szemben a Malév gépeinek 64 százalékos kihasználtságával.  Pedig a részvénytársaság ebben a tekintetben is évi 2,9 százalékos növekedést regisztrálhatott.

Mindezek figyelembevételével kellett kidolgozni az új stratégiát, hiszen ha továbbra is a jelenlegihez hasonló módon hagyják vegetálni a légitársaságot, akkor a veszteségek növekedése mellett a Malév finanszírozhatatlanná vált volna a tulajdonos számára.

Így született meg a döntés: gyökeres változásra van szüksége a vállalatnak az életben maradáshoz, s lehetőleg azonnal lépni kell az ügy érdekében. Mi több, ezt úgy kell végrehajtania a vezetésnek, hogy elnyerjék hozzá a dolgozók támogatását is, hiszen nélkülük a program kivitelezhetetlen.

Az átalakítási programhoz meg kellett határozni a Malév új jövőképét, azt, hogy hová kíván a vállalat eljutni, s ehhez milyen stratégiai elemeket kell választani. Azon felül pedig, hogy a kormány támogatásával pénzügyi segítséget kap a vállalat, eldöntésre várt: hogyan biztosítsák a cég pénzügyi életképességét, milyen kereskedelmi, hatékonysági programok végrehajtására van szükség az átalakítás során. Mindennek az alapját pedig egy szervezeti és humánbázisnak kell alkotnia, amelyhez egy új termék- és szolgáltatásprogram is párosul.

Az elsődleges célok között szerepel a nullszaldó elérése 2002-re – mondta Szarvas Ferenc –, továbbá az utasok igényeihez alakított, differenciált ajánlat kialakítása, költséghatékony működéssel egy versenyképes, teljesítményorientált szervezet keretein belül. A versenyképesség növelése érdekében változtatni kíván a Malév a termék- és szolgáltatásprogramján, míg a bevétel- és fedezetnövelést a kereskedelmi program megújításával próbálja elérni. A költségek racionalizálásától a hatékonyság növekedését várják, s a belső megújulás a szervezeti program keretében hajtandó végre.

A Malévnek mint légitársaságnak a jövőben is a közepes méret felel meg, amely két korszerű gépcsaládból álló 20–25 gépes flotta üzemeltetését jelenti. A kétféle típus egyike 100 férőhely alatti, a másik pedig 100 férőhely feletti lesz. Az új stratégia elemeként erős kontroll alatt tartaná a Malév a hazai és a kelet-közép-európai piacot, magas járatszám mellett jó minőségű csatlakozási lehetőségeket kínálva az utasoknak. Kiépítené regionális hálózatát a partnereivel, illetve továbbra is tárgyalásokat folytat annak érdekben, hogy valamelyik globális szövetség tagja lehessen.

A vezetés szerint a stratégiai lépések között létfontosságú a teljes szolgáltatási lánc újragondolása. Ennek érdekében folyamatosan figyelni kell az utasok igényeit, javítani szükséges a menetrendszerűségen, illetve az új, differenciált szolgáltatási csomagok, termékek kiajánlására is nagyobb hangsúlyt kell fordítani. Ezen a gondolatmeneten elindulva szeretnék a szolgáltatásközpontú szemléletet kialakítani a Maléven belül, azaz az utasok elégedettségének a folyamatos mérése mellett a vállalati teljesítményt is szondázni kívánják.

Ami a megújulási folyamat kereskedelmi részét illeti, ott is számos változtatást tartalmaz az új stratégia – mondta Váradi József. Eszerint a Malévnek felül kell vizsgálnia a hosszú távú üzemelést, s amennyiben nem talál ehhez partnert a jövőben, akkor beszünteti azt, mivel nem képes a légitársaság gazdaságosan üzemeltetni ezeket a járatokat. A tervek szerint növelni kívánja a Malév a belföldi értékesítést, amivel párhuzamosan a külföldi értékesítés javítására is odafigyel. A kereskedelmi program részeként a menetrend- és hálózatoptimalizálás is sürgető feladat az árazás és a bevételoptimalizálás mellett.

A hatékonysági program területei közül az üzemeltetés és a karbantartás racionalizálása számít kiemelten fontosnak, továbbá a kereskedelmi költségek csökkentése, az adminisztráció átszervezése, a beszerzések központosítása, egy egyszerű szervezeti felépítés kialakítása négy irányítási szinttel. Komoly átalakítások előtt áll a vállalat informatikai rendszere is. De szó van a hajózószemélyzetek szolgálati idejének megemeléséről is, továbbá új külképviseleti, kereskedelmi koncepció kidolgozásáról.

Mindehhez pedig szervezetileg is jelentős átalakításnak kell a vállalaton belül végbemennie. 2002 végéig mintegy ezer fővel kívánja az új program keretében a dolgozók létszámát csökkenteni a Malév a hozzá kapcsolódó kft.-k állományából. Eszerint ebben az esztendőben hatszáz munkatársnak, jövőre pedig körülbelül négyszáz alkalmazottnak kell távoznia. Az új hatékonyságjavítási program pontjainak bevezetésével 14 százalékos leépítés, míg a hosszú távú járatok felülvizsgálatával 10 százalékos létszámcsökkentés valósulhat meg. A leépítésbe kerülők számára is tesz különféle ajánlatokat a vállalat – hangzott el a sajtótájékoztatón –, hogy miként vegyék igénybe a kedvezményes nyugdíjat, illetve milyen átképzési programokon vegyenek részt az új munkahely keresése érdekében a távozók. A tervek szerint a kevésbé képzetteket érintené elsősorban a leépítés a hatékonyságjavító program részeként. Ami pedig a hosszú távú gépeket, illetve személyzetüket illeti, már döntés született arról, hogy a harmadik, bérelt Boeing 767-300-as a nyári menetrend végeztével befejezi maléves pályafutását.

A vezetés a kereskedelmi program sikerétől 10,6 milliárd forintos megtakarítást vár, amelyen belül 5,1 milliárd forintot tesz ki a hosszú távú járatok felülvizsgálata, míg a hatékonysági program eredménye újabb 4,4 milliárdot hozna a Malévnek. Így összességében 15 milliárdos megtakarítást érne el a vállalat. Ennek időpontját 2003-ra teszi a menedzsment, úgy, hogy az idei esztendő végére 3 milliárd forintot faragna le a cég a 2000-es veszteségből, és 2002-ben realizálódhatna a fennmaradó 12–13 milliárdos eredmény. Mindennek a költségvonzata pedig a számítások szerint 6,1 milliárd forintos egyszeri beruházást tenne szükségessé a tulajdonos részéről.

Az átalakítás beindítása az érdekképviseletekkel történt egyeztetést követően a tulajdonos, illetve a kormány jóváhagyásával kilenc-tíz hónapot venne igénybe, amelyet követően két-három év múlva fejtené ki teljes hatását a program.


S. Z.